Bloggserie om innovasjon, del 3: Slik dyrker du frem innovasjonskultur

Oppdatert: 26. juni 2019


Vi tror og mener at innovasjon er en av nøklene til å kunne vokse. Derfor er det kanskje litt ironisk at viktigheten av å styrke og dyrke egen kultur rundt innovasjon er ofte undervurdert. Det å bygge kultur i seg selv er en utfordrende prosess, hvor rammebetingelsene og variasjonene er i beste fall komplekse. Slike prosesser tar tid.


Men, når det er sagt, så er det viktig å begynne både prosess og endring så tidlig som mulig. Viktigste punktet slik vi ser det, er at man må starte med å se egne ansatte, få utnyttet både ideer og innspill fra dine kollegaer, kunder, partnere og andre viktige aktører, samtidig som man finner både måter og metoder for å holde seg oppdatert og involvert i et marked som stadig er i endring, konkurransebilde som stadig er i endring, rammebetingelser som hyppigere endres og tilpasses. Endringer nevnt ovenfor, er egentlig ikke noe nytt.

Det som er nytt er økende takt og tempo på endringer. Det gjør også at vi må tilpasse oss raskere og mer smidig.


Vi har listet våre 6 beste tips til hvordan Du kan komme i gang med å bygge innovasjonskultur i organisasjonen n.



1. Din jobb som leder er å gå foran med et godt eksempel

Være inspirator, bygg broer mellom avdelinger, fag og mennesker. Gjør dette mulig ved å bryte ned siloer. Vær Coach og Mentor. Du må ikke bare se de ansatte, du må være tilstede. Alt dette vil være ditt viktigste bidrag og jobb fremover.


Et eksempel er AXA forsikring i Irland. Der startet og introduserte CEO John O’Neil et program som ble kalt «Madhouse», hvor ansatte kunne utvikle idéer sammen med kollegaer fra forskjellige avdelinger og nivåer av organisasjonen. Formålet var å styrke både kreativitet, mangfold og samarbeid hos AXA. Resultatet etter 6 måneder: hele 150 nye forretningsideer. Flere av disse idéene endte opp som nye produkter og tjenester.

It’s only after you’ve stepped outside your comfort zone that you begin to change, grow, and transform.” Roy T. Bennett


2. Sett tydelige mål og retning.

Fokuser og gi mening - bli best på det du vet du kan bli best på. En av de mest strategiske utfordrende områder innenfor innovasjon, er knyttet til mål. På dette området er det nok dessverre alt for mange som bare iverksetter uten å ha klare mål, ambisjoner og retning for hvor man vil med innovasjon.


Et godt eksempel på det å sette innovasjonsmål, er det statlige energibyrået i Japan. Etter oljesjokket rundt 1970, hvor mangel på tilgang til olje presset frem nødvendige strakstiltak, introduserte det statlige energidepartementet i Japan flere tiltak for å redusere energiforbruk i landet. Tiltakene medførte også nye krav til alle produksjonsbedrifter og fabrikker. Det er spesielt 2 tiltak som gjorde at man fikk fart på energireduksjon og stabilisering av energiforbruk i Japan på den tiden. De var hovedsakelig rettet mot produksjonsbedrifter:


1. Produksjonsbedrifter måtte bli 1% mer effektiv i bruk av energi for hvert år fremover.

2. Ethvert produkt som ble introdusert på markedet, måtte bli minst så energieffektiv som det mest energieffektive produktet på eksisterende marked.


Disse målene tvang Japansk industri til å bli bevisst og vurdere energiforbruk, samtidig som de produktene som ble utviklet også møtte stadig strengere energikrav. Dette er nesten 50 år siden. Men – det demonstrer veldig god et par nøkkelpunkter knyttet til innovasjon:


Radikal Innovasjon skjer ofte når man er tvunget til endring. Japanerne hadde ikke noen alternativ når oljesjokket og energikrisen eskalerte.

Klare, tydelige mål bidrar til å kommunisere retning og type innovasjon nødvendig for å løse utfordringen, og bidrar til en vedvarende og kontinuerlig innovasjon over tid.


3. Fasilitere, samle, vurdere og følge opp initiativ og ideer.

“If you want something new, you have to stop doing something old,” sa den moderne ledelsens far Peter Drucker. Gode prosesser og teknikker for å iverksette, samle, vurdere og følge opp nye ideer og/eller initiativ er nøkkel til å få gode prosjekter og innovasjonsprosesser startet. Under følger noen eksempler på teknikker til bruk i idéprosessen:


SCAMPER: Bruker verb som stimuli, utviklet av Bob Eberie. Teknikken brukes til å komme opp med idéer enten som modifisering av eksisterende produkter, eller å lage nye produkter. SCAMPER = S-Substitue, C-Combine, A-Adapt, M-Modify, P-Put to another use, E-Eliminate, R-Revers.


Et kjapt eksempel:

S: Hva må/bør erstattes I salgsprosessen?

C: Hvordan mikser jeg salg med andre aktiviteter?

A: Hva bør jeg kopiere eller tilpasse fra salgsprosesser fra andre personer eller selskaper?

M: Hva bør jeg putte mer vekt på eller fremheve i salgsprosessen?

P: Hvilke annet bruk kan jeg overføre salgsprosessen til?

E: Hva kan jeg fjerne for å gjøre min salgsprosess enklere?

R: Hvordan kan jeg endre eller reversere?


BRAINSTORMING: Denne prosessen tar sikte på å impulsivt fremskaffe et stort antall mulige løsninger for et gitt problem (idé), hvor fokus er å få frem flest mulige idéer. Her kan hver enkelt fremme sin idé ufiltrert, eller uten frykt for å bli irettesatt eller korrigert. Alle idéer er tillatt. Kan også kalles for en idédugnad.


MINDMAPPING: Grafisk teknikk for å visualisere koblinger mellom forskjellige deler av informasjon eller idéer. Hver ide blir skrevet ned og deretter koblet sammen i et diagram. Teknikk og verktøy blir gjerne brukt både i, med, eller som følge av brainstorming, prosjektplanlegging, problemløsing og så videre. Intensjonen er å samle fokus, få innsikt, og mulighet for å dele konsepter og idéer.




STORYBOARDING: Utvikle visuell historie for å forklare eller utforske. Storyboards kan hjelpe til med å presentere informasjon som har blitt innsamlet gjennom kartlegging eller innsamling av informasjon. Bilder, sitater fra brukere, og annen relevant informasjon blir lappet sammen for å beskrive scenario, og bidra til å med å forstå relasjoner og avhengigheter mellom ulike ideer.


ROLLESPILL: Hver deltager kan få eller tildeles en personlighet, rolle eller karakter som ikke er sin egen. Dette er en måte som kan bidra til å fjerne hemninger og begrensninger, og bidra til nye uventede ideer.


REVERSE THINKING: I stedet for å adoptere logiske normer for å angripe en utfordringer, så snur man dette helt rundt ved å fremme motsatte ideer. F.eks. «hvordan kan jeg doble antall likes eller klikk på min side», så snur man problemet rundt og spør seg «hvordan kan jeg sikre at jeg ikke får noen «likes» eller klikk i det hele tatt»? Erfaringsmessig vil man se at det er lettere å produsere ideer ut fra «negativ utfordring».


Det finnes mange flere teknikker for idégenerering, men jeg tror dette holder i denne omgang. Poenget mitt er at vi bør etablere både prosesser og verktøy for idégenerering og valg av ideer. Her er det viktig å repetere og gjennomføre til det kjedsommelige. Det tar litt tid før det setter seg.


For å sitere Steve Jobs: “If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it. And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on.”


4. Sammensetning av team og kompetanse.

Bruk tid til å bli kjent med dine kollegaer. Som oftest har du ressurser og muligheter du tidligere ikke var klar over. Det å bruke tid på å sette sammen gode drivende team er ofte like viktig som å finne den ene. Husk at innovasjon er teamarbeid. I teamutvikling handler det mye om bevisstgjøring. Det å kjenne sine medarbeider, roller og personlighet er en forutsetning for å kunne sette sammen gode team.


Under følger noen punkter som man kan jobbe med for å styrke sammensetning og team:

  1. Definering av teamets oppgaver og mål

  2. Fordeling av roller i team, sett i lys av oppgaver, ansvar og myndighet, samt hva dette innebærer for den enkelte og teamet i sin helhet for å nå teamets mål.

  3. Hva er teamets suksesskriterier / styrker og begrensninger for å løse dens oppgaver og mål?

  4. Hvordan kan vi sikre dynamikk gjennom individuelle forskjeller, samt bevisstgjøre forskjellene slik at det får en positiv effekt?

  5. Job kontinuerlig med teamets dynamikk, resultater og mål.


Det er helt klart viktig å bygge team, men enda viktigere er det å bygge riktige team. Jeg mener det er viktig å få utfordret etablerte sannheter her også. Finn nye sammensetninger, riv ned siloer, og jobb aktivt med å få dette til å bli bra. Her er mulighetene mange, men betaler seg godt hvis og når man finner riktig balansegang. Husk – det slutter ikke når du har fått på plass teamene. Dette er en kontinuerlig prosess: både det å utvikle teamene, men også tilpasse team til virksomhetens målsettinger, ambisjoner og omgivelser.


Igjen – jeg kan ikke la være å sitere Steve Jobs:

My model for business is The Beatles. They were four guys who kept each other kind of negative tendencies in check. They balanced each other and the total was greater than the sum of the parts. That's how I see business: great things in business are never done by one person, they're done by a team of people.”


5. Tillit! Ha tro på det du gjør og på de som skal bidra videre.

Ernst Hemmingway: “The best way to find out if you can trust somebody is to trust them”.

Uten nødvendig tillit (og noe tålmodighet) vil dette gå trått. Dette vil betale seg tilbake gjennom den enkeltes tid og energi målrettet mot det dere har blitt enige om å tro og fokusere på. De fleste ønsker å være del av et selskap tuftet på ærlighet, som er unik og som er i størst mulig grad er transparente i det man er, sier og gjør.


Det å være en transparent organisasjon vil ha ulik betydning for ulike virksomheter, men i essens betyr det å ikke holde tilbake relevant og verdifull informasjon fra dine ansatte. Uansett om informasjon er positiv, negativ eller nøytral, så betyr transparent organisasjon å dele og holde ansatte informert og involvert. Jo mer den enkelte vet, desto mer er følelsen å være en del av det som skjer, jo mer transparente er vi.




6. Siste punktet og kanskje det viktigste: det må være lov å feile.

Som Thomas Edison så treffende sa det; “I have not failed. I’ve just found 10.000 ways that won’t work”.


Også lovende prosjekter kan og vil feile eller eventuelt ta en helt annen retning enn det du hadde tenkt eller planlagt. Dette er vel heller normalen enn unntaket, og en nødvendig del av innovasjon. Jeg tror det viktigste er å etablere både smidige og gode prosesser for innovasjon.


Legger du til rette for å eksperimentere, så åpner du også opp for å mulig feile. Men samtidig, sørg for å ha takhøyde, og prosesser for å feile så tidlig som mulig, lære og korrigere. Erfaringen vi gjør oss gjennom å feile vil i neste omgang være veien til suksess.


Så hva kan vi gjøre for å lære av våre feil, og hvordan kan vi utvikle en læringskultur? Vanligvis er vi av natur veldig fokusert på å skyve feil bort fra oss selv, og jakte syndebukker – noen å skylde på. Jeg vil påstå at det ikke er så veldig rart når vi er oppdratt til å forfølge syndebukker, både gjennom det politiske systemet, media, men også oss selv. Vi alle frykter straff, og vi har en iboende kompass hvor vi søker å skyve problemer bort fra oss selv, og søker straff for de som gjør feil. Nå er det vel ganske noe annet å bomme på et miniskala prosjekt i et lukket miljø, enn for eksempel å bomme på prosjekteringen av Stortingsgarasjen og de følgene det fikk, men allikevel følger de samme mekanismene. Vi må rydde plass for en kultur som ikke rommer “hvem har skylden-spillet”, men åpne opp for en kultur hvor man er komfortabel med å fortelle om – og ikke minst – lære av feil.


  1. Bevisst på å lage en god strategi for å oppdage og rapportere feil

  2. Sikre at vi har gode løsninger og prosesser for å analysere feil: Faren for tap av prestisje ved innrømmelse av feil er ofte både overhengende og overveldende. Analyse av “rot-årsaker” innen kontinuerlig forbedringsarbeid (f.eks Lean), er et eksempel på hvordan man systematisk kan nøste opp i hva som har ført til feil og dermed utvikle gode tiltak. Videre kan ofte tverrfaglige team ha god suksess med kompleks læring og problemanalyse.

  3. Proaktivt jakte på feil: Designe prosesser med formål om å oppdage det meste som kan gå galt. Å etablere små eksperimenter, med lave kostnader og begrenset/kontrollert skadeomfang vil bidra til å redusere både risiko, kostnad og tid.

Kort oppsummert – viktige punkter for å utvikle kultur for læring av feil:

Mot til å konfrontere egne og andres feil og mangler.

Ansatte må følge seg trygg nok til å innrømme og rapportere feil.

Topp- og mellomledelse spiller en nøkkelrolle i utvikling av læringskultur.


Et kjapt eksempel fra Silicon Valley. I “teknologiens Mekka” gikk en gruppe gründere lei av at alle samlingene og konferansene som ble holdt, alltid fremhevet hvor vellykket og eksepsjonelle de var, og hvordan alle gründerne hadde klart å lykkes uten det minste problem. Alt dreide seg om et glatt og polert glansbilde. Som et motsvar eller motreaksjon til dette, utviklet de et konseptet kalt "Failcon", under slagordet “Embrace your mistakes. Build your success”.


Konseptet ble til en konferanse viet til det å anerkjenne at en feil er en naturlig del av innovasjonsprosessen, og for å understreke viktigheten av å lære av feil. Det er menneskelig å feile, og øvelse gjør mester.


På tampen er det vel på plass å sitere Donald Trump – «watch, listen and learn. You can’t know it all yourself. Anyone who thinks they do, is destined for mediocrity”. Litt usikker på han selv lever etter dette mottoet, men det er i alle fall ganske treffende.

Gikk du glipp av del 1 og 2 i bloggserien om innovasjon? Les i del 1 om hva vi mener innovasjon er, og i del 2 om innovasjonsprosessens fem steg.


Om skribenten

Richard Johnsen er seniorkonsulent og partner i Cloudberries. Han har mer enn 20 års erfaring fra med å håndtere komplekse og virksomhetskritiske IT-prosjekter og programmer. Han har bred erfaring fra ulike roller både som rådgiver, prosjektleder, testleder og leder i ulike bransjer. Richard ønsker ikke å titulere seg selv som innovasjonsekspert, men heller en som er veldig nysgjerrig på både begrep og metoder, og har et stort engasjement for å lære mer.

Org. nr. 921957319

Tel. +47 459 16 666

Besøksadresse: Arbins gate 2, 0253 Oslo
Postadresse: Postboks 115, 2027 Kjeller 

©2019 by Cloudberries AS.